Delegar, Una actividad Básica de un Gerente

Delegar siempre tiene la connotación de peligro para los gerentes debido al riesgo que conlleva. Es una acción que pone a temblar a quienes tienen una personalidad controladora, y regularmente los gerentes tienden a controlar todo lo que sucede a su alrededor. Esa es una característica que los lleva a ser gerentes.

¿Cómo podemos entonces compaginar una acción que conlleva una cierta contradicción en su ejecución? Rompiendo paradigmas.

Primero debemos entender que para que una persona haga algo por nosotros debemos tener una imagen positiva de dicha persona. Esto va en contra de la creencia popular de que para que alguien haga algo que le pidamos deben tener una imagen positiva de nosotros.

Eso nos lo enseñan nuestros padres de niños y se queda grabado en nuestro subconsciente: debemos proyectar una buena imagen hacia los demás para lograr lo que queremos. Y aunque esa actitud nos ayuda en muchas situaciones, nadie nos enseña a hacernos una buena imagen de las demás personas hacia nosotros, al contrario tendemos a resaltar los aspectos negativos de las personas para sentirnos superiores.

Ese paradigma debe ser roto. Les aclaro desde este momento que si no rompen ese paradigma y no son capaces de hacerse de una buena imagen de las personas con las que trabajan van a ser incapaces de delegar o van a sentir un gran sufrimiento y miedo atroz cuando deleguen.

Además van a estar siempre dándole cercano seguimiento a todas las actividades que deleguen, lo cual es doble trabajo, ya que prácticamente hacen la actividad delegada de manera virtual además de monitorear a el subalterno correspondiente.

Me imagino que están pensando como puedo encontrarle algo bueno a mi subalterno, es muy difícil. Si eso es lo que piensas de entrada tienes una gran desventaja y te aconsejo que no delegues actividades antes de ejecutar todas las acciones descritas en este blog.

Si piensas que tu subalterno es bueno en ciertas actividades pero no precisamente en la que tu piensas delegarle, entonces vamos por buen camino.

Primero haz una lista de las características positivas de tu subalterno de forma muy honesta y con ellas en mente solicítale la actividad que has decidido delegar: puede ser un reporte, un análisis financiero, una investigación especifica sobre un nuevo producto, una presentación para un cliente, el cierre de una venta o algo similar.

Asegúrate de explicarle muy bien la tarea asignada, recuerda que nadie lee la mente y cada persona se imagina el mundo de manera diferente, si es posible hazle un bosquejo grafico del resultado que esperas además de contestar todas las preguntas que te haga.

Procura expresarle tu confianza en que obtendrá el resultado esperado por ti debido a las características positivas que enlistaste. En este punto y durante la asignación exprésale honesta y abiertamente alguna o algunas de las características que preparaste.

Enfoca las características a resaltar en rasgos laborales, tales como la puntualidad, dedicación, compromiso, una tarea específica que haya ejecutado anteriormente de manera sobresaliente, o algo similar. También puedes incluir su asertividad, buen humor, entusiasmo, predisposición a aprender, su actitud de trabajo en equipo o algo parecido. Evita aquellas características que pudiesen confundirse con galanteos personales como las relacionadas a su aspecto físico o apariencia.

Una vez que has asignado la tarea, las expectativas del resultado y el tiempo en que esperas que suceda, desconéctate de la actividad, ya no es tuya, es del subalterno a quien se la asignaste. Tu trabajo ahora consiste en darle seguimiento para lo cual programas una nueva reunión donde te reporte los resultados.

Cuando recibas los resultados de tu subalterno acerca de la tarea asignada, procura escuchar todos los detalles antes de emitir tu opinión. Tendemos a pensar que nosotros lo habríamos hecho mejor, y muy probablemente así sería debido a nuestra experiencia y conocimiento. Contra esa comparación, seguramente el subalterno saldrá muy mal evaluado. Pero considerando que el nunca lo había hecho antes, ya el solo hecho de haberla ejecutado sin consecuencias graves es un gran avance. Si continúas delegándole dicha actividad, en un lapso de tiempo razonable probablemente lo haga mejor que tu mismo.

Si los resultados son realmente catastróficos, que incluso merecieron un llamado de atención de tus superiores, no culpes a tu subalterno de la falla, fue decisión tuya delegar dicha actividad. Si no puedes contener tu enojo, reprograma tu sesión de resultados para cuando estés mas tranquilo y puedas escuchar de viva voz de tu subalterno que sucedió.

Asegúrate de transmitirle, de manera clara y sin rodeos que el resultado no era lo que esperabas. No le pongas adjetivos calificativos al subalterno y reitera que el resultado obtenido estuvo totalmente fuera de tus expectativas, además de listar las consecuencias de dicha situación. Te reitero que evites los adjetivos calificativos sobre su persona.

Escucha su versión de lo ocurrido y pídele que te diga como puede mejorar su desempeño, de tal manera que la siguiente vez que lo haga obtenga los resultados esperados.

Podrás pensar que dado que tu subalterno falló de manera evidente no merece una segunda oportunidad. Recuerda que estamos rompiendo paradigmas. En mi experiencia la mayor parte de las veces que un subalterno no genera los resultados esperados es por falta de instrucciones precisas. Así que debes ser muy autocrítico al momento de evaluar la falla y ser muy específico en tus instrucciones futuras.

Otra situación que sucede es que si le das una segunda oportunidad a tu subalterno después de haber hecho una clara exposición de los pobres resultados, este pondrá todo su esfuerzo y mucha más atención procurando evitar un segundo error.

Es mi deber remarcar que este proceso no es fácil de digerir y ejecutar por los gerentes nuevos. Regularmente debemos motivar a nuestros subalternos de manera cotidiana reconociendo sus logros y reafirmando sus características positivas. Esto como preparación para tareas más relevantes como las que decidamos delegarles.

Cuando hablo de delegar tareas de un gerente me refiero a aquellas que tradicionalmente ejecuta el gerente, no a las que corresponden al subalterno. De tal manera que al delegar el gerente tenga tiempo para integrar nuevas actividades a su diario laborar.

Si regularmente ignoramos a nuestros subalternos y un buen día de buenas a primeras empezamos a reconocerlos para inmediatamente asignarles tareas que perciben como propias del gerente, no esperemos resultados espectaculares. Si luego de asignarles la tarea nos volvemos a olvidar de reconocerlos, van a sentir que los utilizamos ventajosamente debido a nuestro puesto.

Si eres un gerente nuevo, debes primero entender todas las actividades especificas de tu puesto y solo entonces podrás delegarlas. De esa manera podrás dar el soporte requerido, además de evaluar el desempeño correspondiente con conocimiento de causa.

Si nuestro subalterno comete un segundo error irreparable entonces es momento de cuestionarnos si efectivamente tiene la capacidad o la actitud para llevar a cabo la tarea delegada. Es nuestro deber hacer tales evaluaciones y comprender el alcance laboral de nuestros subalternos.

Si la persona en cuestión viene desempeñándose de excelente manera en su puesto actual, y por ello lo consideramos candidato a delegarle tareas, probablemente haya llegado al límite de su capacidad en esa dirección profesional.
Debemos entonces buscar otro candidato para delegarle actividades que tenga el potencial para desempeñarlas. Probablemente alguno de nuestros miembros del equipo nos sorprenda.

Si sigues estas recomendaciones podrás delegar actividades cotidianas y liberar tiempo para dedicar otras actividades necesarias para ser un mejor gerente.